Growth Mindset

  • Concept
  • Intermédiaire
  • Transversal
  • Toujours utilisé

En bref

État d'esprit qui consiste à croire que ses compétences et son intelligence peuvent se développer par l'effort et l'apprentissage.

Définition complète

Le Growth Mindset (état d’esprit de développement, en français) désigne la conviction qu’une personne peut développer ses compétences et son intelligence grâce à l’effort, la pratique et l’apprentissage, plutôt que de considérer ces qualités comme figées à la naissance. Cette notion a été développée par la psychologue Carol Dweck, qui l’oppose au « fixed mindset » (état d’esprit fixe), c’est-à-dire la croyance que le talent est inné et ne peut pas vraiment évoluer.

Par exemple, un salarié qui échoue à une première présentation devant la direction et qui se dit « je dois m’entraîner et demander des conseils pour progresser » adopte un growth mindset, alors qu’un collègue qui se dit « je ne suis pas fait pour parler en public » adopte un fixed mindset face à la même situation.

Attention : le growth mindset ne signifie pas que tout le monde peut réussir n’importe quoi avec assez d’effort. Il s’agit plutôt de rester ouvert à la progression, sans se fermer des portes uniquement à cause d’une croyance limitante sur ses capacités actuelles.

À quoi ça sert

Le growth mindset sert à encourager la persévérance face aux difficultés. Une personne convaincue qu’elle peut progresser est plus susceptible de continuer à essayer après un échec, plutôt que de l’interpréter comme la preuve définitive de son incapacité.

Il aide aussi les managers à donner un retour constructif plus efficace, en valorisant les efforts et les progrès réalisés plutôt que seulement le résultat final ou un talent supposé inné, ce qui peut encourager les collaborateurs à sortir de leur zone de confort.

Enfin, il favorise une culture d’entreprise où l’erreur est perçue comme une étape d’apprentissage plutôt qu’un échec définitif, ce qui peut libérer la prise d’initiative et l’innovation au sein d’une équipe.

Cas d'usage typiques

– Accompagner un échec : aider un collaborateur à tirer les leçons d’un projet raté plutôt que de le décourager.
– Donner un feedback constructif : valoriser les efforts et la progression plutôt que seulement le résultat brut.
– Encourager la formation continue : motiver un salarié à se former sur un sujet qu’il pense ne pas maîtriser naturellement.
– Recruter avec discernement : privilégier un candidat motivé et capable de progresser plutôt qu’un profil parfait sur le papier mais peu ouvert à l’apprentissage.
– Gérer le changement : aider une équipe à percevoir une réorganisation comme une occasion de développer de nouvelles compétences.
– Animer un entretien annuel : reformuler les points faibles d’un collaborateur en axes de progression concrets.

Ce que tu sauras faire

Reformuler un échec ou une difficulté en occasion de progression, pour soi-même ou pour accompagner un collaborateur.

Mises en situation

Situation 1 : commercial qui essuie plusieurs refus

Contexte : Un jeune commercial enchaîne cinq refus de clients en une semaine et commence à douter de sa capacité à faire ce métier.

Application : Son manager l’aide à analyser chaque refus avec lui pour identifier ce qui pourrait être ajusté dans son approche, plutôt que de le laisser conclure qu’il n’est pas fait pour la vente.

Résultat attendu : Le commercial identifie deux ajustements concrets à tester, retrouve confiance et améliore son taux de transformation dans les semaines suivantes.

Situation 2 : équipe qui doit apprendre un nouveau logiciel

Contexte : Une équipe administrative doit passer à un nouveau logiciel de gestion, et plusieurs membres expriment ne pas être doués avec les outils numériques.

Application : La responsable organise des sessions de pratique progressives, en valorisant chaque petit progrès plutôt que d’attendre une maîtrise complète immédiate.

Résultat attendu : Les membres de l’équipe gagnent en confiance progressivement, et l’adoption du nouvel outil se fait sans blocage majeur.

Situation 3 : entretien annuel centré sur les points faibles

Contexte : Lors d’un entretien annuel, un manager doit évoquer une compétence encore fragile chez un collaborateur, sans le décourager.

Application : Plutôt que de dire que le collaborateur n’est pas doué pour l’organisation, le manager reformule en présentant un axe de progression concret et propose son aide pour y travailler.

Résultat attendu : Le collaborateur reçoit un message honnête sur ses difficultés, sans se sentir jugé de façon définitive, ce qui le rend plus réceptif à travailler sur ce point.

Application guidée : reformuler un retour négatif

Contexte : Un manager a l’habitude de dire à ses collaborateurs en difficulté que certaines personnes sont naturellement douées pour une tâche, d’autres non. Un formateur l’invite à reformuler ce message dans une logique de growth mindset.

Question : Comment reformuler ce message pour encourager la progression plutôt que résigner le collaborateur à une prétendue incapacité naturelle ?

Résultat attendu : L’apprenant propose une reformulation du type : cette compétence se développe avec de la pratique régulière, et voici ce qu’on peut mettre en place ensemble pour progresser sur les prochaines semaines, en insistant sur le processus d’apprentissage plutôt que sur un talent supposé fixe.

Application guidée : distinguer growth mindset et déni des difficultés réelles

Contexte : Un collaborateur en grande difficulté sur un poste répète qu’il va y arriver avec assez de motivation, alors que son manager observe des lacunes techniques importantes qui nécessiteraient une vraie formation structurée, pas seulement de la bonne volonté.

Question : Ce discours relève-t-il d’un growth mindset sain ? Que devrait faire le manager ?

Résultat attendu : L’apprenant explique que la motivation seule ne suffit pas : un vrai growth mindset s’accompagne d’un plan d’action concret, comme une formation, un accompagnement ou une pratique guidée. Le manager doit reconnaître l’effort du collaborateur tout en proposant des moyens réels de progresser, plutôt que de laisser croire que la seule volonté résoudra une lacune technique importante.

Pour bien le retenir

L'analogie

Le growth mindset ressemble à la façon dont un enfant apprend à faire du vélo. Il tombe, se relève, ajuste son équilibre, retombe encore, mais ne conclut jamais qu’il n’est pas fait pour le vélo. Il sait, sans même se poser la question, que la pratique va l’améliorer. Le growth mindset consiste à garder ce réflexe une fois adulte, y compris dans un contexte professionnel où l’échec est parfois vécu comme plus grave que de tomber de vélo.

« Tomber de vélo n'a jamais empêché personne d'apprendre à en faire. »

Pièges à éviter

À ne pas confondre avec

Ne confondez pas growth mindset et optimisme naïf. Croire qu'on peut progresser ne signifie pas nier ses difficultés actuelles ni prétendre que tout est facile : il s'agit de reconnaître honnêtement un point faible tout en restant convaincu qu'il peut s'améliorer avec du travail.

Autre piège fréquent : utiliser le growth mindset comme prétexte pour ne jamais reconnaître de limite réelle. Certaines contraintes, comme le temps disponible ou les ressources, restent réelles, même avec le meilleur état d'esprit du monde.

Enfin, un manager ne peut pas imposer un growth mindset à ses équipes par un simple discours. Il doit aussi créer les conditions concrètes qui le permettent : du temps pour apprendre, un droit à l'erreur réel, et des retours constructifs plutôt que uniquement des sanctions en cas d'échec.

Évolution historique

Apparition : Concept formalisé dans les années 2000 par la psychologue Carol Dweck, popularisé en entreprise dans les années 2010

Quels changements depuis l’arrivée de l’IA ?

Avant

Le growth mindset était surtout mobilisé dans l’éducation et le développement personnel, à travers des ouvrages, des formations et des ateliers en entreprise.

Aujourd’hui

L’arrivée d’outils d’intelligence artificielle capables d’assister l’apprentissage, avec des explications personnalisées ou des exercices adaptés au niveau de chacun, rend plus concret le principe selon lequel une compétence peut se développer avec le bon accompagnement. Cela dit, le lien entre growth mindset et intelligence artificielle reste indirect : c’est avant tout un état d’esprit humain, que l’IA peut faciliter à travers de meilleurs outils d’apprentissage, mais qu’elle ne crée pas elle-même.

Évolution historique

Années 1970-1980 : des recherches en psychologie s’intéressent aux différentes façons dont les enfants réagissent à l’échec scolaire.

Années 2000 : la psychologue Carol Dweck formalise la distinction entre « growth mindset » et « fixed mindset » dans ses travaux de recherche.

Début des années 2010 : le concept se popularise largement au-delà du monde académique, notamment via un ouvrage grand public traduit dans de nombreuses langues.

Années 2010 : de nombreuses entreprises intègrent le growth mindset dans leurs formations au management et à la culture d’entreprise.

Années 2020 : le concept continue d’être utilisé, tout en faisant l’objet de débats sur ses limites lorsqu’il est appliqué de façon trop simpliste, sans tenir compte du contexte réel de travail.